OODA:PDCAでは生き残れない

PDCAの限界そして致命的な欠点

変わり続ける世界で勝ち残るためには、「PDCA (Plan, Do, Check, Act)サイクル」では弊害がありかえって事を悪化させます。

日本では未だ多くの方々が、「PDCAを回せ」、「すべての場面に当てはめよ」といわれます。しかし、PDCAは限定された場面でしか有効ではありません。すべてが制御できる環境下でしか適用できないのです。また速く回しても限界があるのです。

「PDCAの限界そして致命的な欠点」の詳細については、こちらを参照ください。

命をかけてオペレーションをしている軍隊で採用されている、以下に紹介する「OODAループ」と対比するとその限界が明らかになります。


OODA

PDCAサイクルにかえて「OODA(Observe, Orient, Decide, Act)ループ」を回せるように、思考をはじめとしたすべての要素を包括的に変えなければなりません。

OODA(ウーダと発音します)ループとは、米国空軍パイロットのジョンボイドが提唱した思考法、意思決定理論です。朝鮮戦争の空中戦で、味方一機が敵機十機を撃墜したと言われる方法が原点です。孫子の兵法やトヨタ経営方式を基に開発されました。

2003年のイラク戦争までに米国陸軍でも導入され、その後米軍で全面的に採用され、世界各国の軍で採用され軍事の世界では標準になっています。絶対的な命令統制(Comand & Control)の軍隊がPDCAサイクルではなく、OODAループを採用しているのです。


OODAの事例

変化を「観察(Observe)」し「認識(Orient)」することで「情勢判断(センスメーキング、気づき、意味の形成による情勢判断)」を行い、 それに基づいて「決定(Decide)」して「行動(Act)」するというループを最速で回転させます。米軍はそれによって成功を収めました。それと同じように企業もPDCAサイクルから OODAループに移行する必要があります。

軍事の実例をアナロジとして理解いただくために説明します。現在、地球上で最強の軍隊が 米軍ですが、彼らはベトナム戦争の時代には計画・実行・統制サイクルをベースに組織を運営していました。ホワイトハウスの「ウォールーム(戦略司令室)」で作戦指揮計画を立て、地球の裏側でそれを実行させるというやり方で動いていました。そして失敗しました。
911911の時も「ウォールーム」から「シチュエーションルーム」に司令室の名前は変わりましたが、やっていることは同じでした。現場から離れた場所に幹部らが集まり、そこで議論して計画を立て、その計画を前線の部隊に実行させていました。依然として計画・実行・統制サイクルを回し、そしてやはり失敗したわけです。

 

Bin Ladin

それに対して2011年のウサマ・ビンラディンの急襲作戦で米軍はまったく違うやり方を取りました。この時もオバマ大統領をはじめとする安全保障会議の責任者たちは全員ホワイトハウスの地下にあるシチュエーションルームに詰めていました。しかし、そこで議論をしていたわけではなく、最前線の状況をモニターで見ていました。現場と情報を共有し、その場で意思決定を下し、そして作戦に成功しました。


これからの世界で「勝ち残る力」OODAによる思考

「OODAループ」のコンセプトを日常のビジネスの世界に独自に適用して実績をあげているのが、私どもアイ&カンパニーが導入適用をご支援してきております「勝ち残る力」OODAです。

「勝ち残る力」OODAは、軍事のOODAループをもとに、私たちの日常のビジネスで役にたつ「これからの世界で勝ち残る意思決定と行動理論」として開発されたモデルです。ビジネスにおいて勝ち残るために有効な次世代の発想法、思考、組織と業務モデルなど包括的なものとなっています。これまでに、主要な大手先進企業に適用してきました。私どものクライアントは、組織能力を高め、抜本的かつ持続的な成長を実現させてきています。


「PDCA」と「勝ち残る力」OODA

ここに示した「勝ち残る力」OODAは、思考方法の特徴点をPDCAと対比して図式化したものです。OODAは適用領域が広範であり、PDCAと比較対象となるものではありません。OODAは、この他に組織や文化、業務、経営制度などの側面も異なってきます。また、計画をビジョン戦略の決定展開思考「ビジョン・戦略・活動方針:VSA」に転換するなど包括的な転換が必要です。


「勝ち残る力」OODAの適用にあたっての注意点

「勝ち残る力」OODAの本質は全ての次元において従来の論理的かつ分析的なアングロサクソン流のモデルと異なります。「勝ち残る力」OODAは、組織構造や文化を含んだ包括的な転換を必要とします。

私どもの10年以上に及ぶ主要大手企業においての関与の経験からアドバイスできるのは、部分的な取り組みでは「勝ち残る力」OODAの本質の理解を誤り弊害をもたらすということです。分析的に把握するのではなく、包括的に取り組む必要があります。

ここでは、以下に「勝ち残る力」OODAに基づく経営改革の事例を紹介することによりビジネスでのOODAの使い方の説明とします。


ネットワーク中心戦「NCW」、パワートゥザエッジ「P2E」そして、第6世代OODA

その後、OODAは米国空軍において、ネットワーク中心戦(NCW, network centric warfare)、パワートゥザエッジ(P2E)、そして第6世代OODAに展開され発展してきています。このモデルに基づいて構築したのが、第6世代経営戦略です。

時代は変わっています。現在、持続的な成長をし勝ち残っている企業は「勝ち残る力」OODAで本質を見極めて経営をしています。

経営側の期待が先行し管理統制型になるPDCAを回している企業と差がつくばかりです。


自律分散組織、ネットワーク組織そして、ワクワクする組織

「勝ち残る力」OODAを組織に実装するためには意識改革を含めた企業改革が必要です。「勝ち残る力」OODAをビジネスに適用した組織モデルには「自律分散組織」「ネットワーク組織」そして「ワクワクする組織」があります。これらの組織についての詳細は「自律分散組織」「ネットワーク組織」そして「ワクワクする組織」を参照ください。


ビジョンによる心の統合:VSA

「勝ち残る力」OODAの重要な要素に、ビジョンによる組織の一人ひとりの心の問題があります。一人ひとりの心を統合できて組織が「勝ち残る力」を持てます。長期的な計画に置き換わるのがビジョンです。この概要を「ビジョン・戦略・活動方針:VSA」に紹介しています。


事業創成(イノベーション)方法論:RPAD

アメリカの起業家エリック・リースが提唱するリーンスタートアップも、OODAのコンセプトに影響を受けて起業(スタートアップ)の方法を構築していると考えられます。

私どもは、大手企業におけるイノベーションの実現、事業創成において「勝ち残る力」OODAを適用し実績をあげてきました。これらの知見に基づき、OODAをもとにエコシステムの創出、システムロックイン戦略の構築などを包括的に扱う次世代の事業創成方法論:RPADを開発しております。RPADは、大手先進企業に適用しその有効性が実証されています。詳細は「事業創成方法論:RPAD」を参照ください。


次世代働き方・業務改革方法論:PMQIR

自律分散により一人ひとりがモチベーションをあげやりがいを持って仕事ができる企業文化を作り上げ、生産性を飛躍的に向上させる方法論が「PMQIR」です。詳細は「次世代働き方改革・業務改革方法論」PMQIRを参照ください。


第6世代経営戦略

時代は、第6世代OODAを踏襲した第6世代経営戦略を導入する段階になってきています。私どもの提言「第6世代経営戦略」を参照ください。


「勝ち残る力」OODAの実装

「勝ち残る力」OODAを備えた組織へ転換するには時間を要します。短くて2年以上、多くの企業が5年ほどかけて組織転換を果たしています。

しかし、効果は絶大です。OODA型の企業とPDCAにこだわっている企業とでは差がつき、その差はますます広がっています。

先進企業が「勝ち残る力」OODAの実装で取り組んできた論点については、こちらを参照ください。


OODA 本の出版

「勝ち残る力」OODA

現在、難解な「勝ち残る力」OODAをわかりやすく理解いただけるように平易に紹介する本の出版を準備しています。書籍出版についてご要望ご意見をなどをお伺いできればと存じます。こちらにてご返信をいただけますと幸いです。


アイ&カンパニー・ジャパン
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*「RPAD」「PMQIR」は、私どもアイ&カンパニーの商標です。