OODA:PDCAでは生き残れない

OODAループ

OODAは米軍により開発された臨機応変な判断の技術です。生産性向上や人生の勝利を直観等の判断により実現します。

AIに人間が勝ち残る力を身につける方法論としても注目されています。

絶対的な命令統制で命をかけて行動する軍隊が、PDCAサイクルではなくOODAループを採用しています。

朝鮮戦争の空中戦で、アメリカ空軍パイロットであったジョン ボイド大佐率いる味方一機が敵機十機を撃墜した戦果の理由を研究したのが原点です。

ジョン ボイドにより以下の理論に基づき開発されました。
軍事戦略論:
孫子の兵法
宮本武蔵の五輪書
クラウゼヴィッツの戦争論」など
経営理論:
トヨタ開発方式」など
数学理論:
ゲーデルの不完全性定理」など
物理学(熱力学、量子力学):
熱力学第二法則
ハイゼンベルグの不確定性原理」など

OODAは、以下のイニシャルです。ウーダと発音します。
Observe  (みる、観察)
Orient     (わかる見当)
Decide    (きめる、決定)
Act          (うごく、行動)
変化を「みる」とともにそれが「わかる」そして「きめる」「うごく」という判断のループです。これを光速で動かします。OOは、気づき(センスメイキング、情勢判断による意味づけ、感知)です。OODAループ (OODA loop) ともよばれています。

2003年のイラク戦争までにアメリカ陸軍で導入され、その後アメリカ軍全軍で全面的に採用されています。今日ではNATOをはじめ世界各国の軍隊で採用され軍事の世界では標準になっています。


PDCAの限界そして致命的な欠点

上司が部下の作った資料を何度も突き返す時代は終わりました。

変わり続ける世界で勝ち残るためには、「PDCA (Plan, Do, Check, Act)サイクル」では弊害がありかえって事を悪化させます。

PDCAの限界

日本では未だ多くの方々が、「PDCAを回せ」、「すべての場面でPDCAを当てはめよ」といわれます。しかし、PDCAは限定された場面でしか有効ではありません。すべてが制御できる環境下でしか適用できないのです。また速く回しても限界があるのです。

PDCAの限界そして致命的な欠点」の詳細については、こちらを参照ください。


PDCAの限界を補完するOODA

PDCAの限界を克服し、勝ち残る力を与えてくれるのが、以下に紹介するOODAです。PDCAの限界を補完してくれます。特に、日本企業が弱かったビジョンから戦略そしてその実行の領域をOODAがカバーしてくれます。

特に日本企業は、PDCAに固執せずに、OODAを取り入れることが求められています。旧来の意思決定力だけに頼ることなく環境に適した瞬時の判断力をはじめとした新たな思考力を活かして、はじめて勝ち残ることができます。

PDCAの限界を補完するOODA」の詳細については、こちらを参照ください。

時代は変わっています。現在、持続的な成長をし勝ち残っている企業はOODAの本質を見極めて経営に活かしています。

経営側の期待が先行し管理統制型になるPDCAを回している企業とは、差がつくばかりです。


その瞬間の臨機応変な判断が全て

ビジネスにおいて何よりも重要なのが、その現場でその現物と現実に直面したその瞬間の判断です。現地での現物に対するその瞬間の判断が全てを決します。OODAは、意思決定に加え直観を駆使して判断をしていきます。

判断と意思決定そして直観」の詳細については、こちらを参照ください。

その現場での臨機応変な判断には技術がありました。OODAを適用することによってはじめて、瞬時の判断力を身につけることができるのです。

難解なOODAも、その瞬間の臨機応変な判断力という切り口で説明するとわかりやすくなるかもしれません。

臨機応変の判断力」の詳細については、こちらを参照ください。


OODAの事例

アメリカ軍そしてNATO軍は、OODAの考え方により戦略を全面的に転換させました。そして湾岸戦争などで多くの成功を収めています。それと同じように先進企業はPDCAから OODAに転換しています。日本では知られていませんが、すでにアメリカ シリコンバレーのIT企業はOODAでオペレーションをしています。

OODAを理解いただくために、軍事の具体的な実例を用いて説明します。現在、地球上で最強の軍隊が 米軍ですが、彼らはベトナム戦争の時代には計画・実行・統制サイクルをベースに組織を運営していました。ホワイトハウスの「ウォールーム(戦略司令室)」で作戦指揮計画を立て、地球の裏側でそれを実行させるというやり方で動いていました。そして失敗しました。

911911の時も「ウォールーム」から「シチュエーションルーム」に司令室の名前は変わりましたが、やっていることは同じでした。現場から離れた場所に幹部らが集まり、そこで議論して計画を立て、その計画を前線の部隊に実行させていました。依然として計画・実行・統制サイクルを回し、そしてやはり失敗したわけです。

Bin Ladin

その後の2011年ウサマ・ビンラディン急襲作戦では、米軍はまったく違うやり方の戦略を取りました。この時もオバマ大統領をはじめとする安全保障会議の責任者たちは全員ホワイトハウスの地下にあるシチュエーションルームに詰めていました。しかし、そこで議論をしていたわけではなく、現場である最前線の情況をモニターで見ていました。現場と情報を共有し、その現場で究極の決定的な瞬間に判断がなされ、作戦に成功しました。


第6世代OODA、そして、第6世代経営戦略

その後OODAは、米国空軍において以下の次世代のモデルそして第6世代OODAに展開され発展してきています。

ネットワーク中心戦 (NCW, Network Centric Warfare)

パワートゥザエッジ (P2E, Power to the Edge)

次世代OODAに基づいて構築したビジネスOODAのモデルが、第6世代経営戦略です。時代は、第6世代OODAを踏襲した第6世代経営戦略を導入する段階になってきています。

第6世代OODA」と「第6世代経営戦略」の詳細については、こちらを参照ください。


OODAについての多くの誤解

OODAを聞かれたことのある人は増えてきましたが、ほとんどの方が誤解されています。

その代表的なものが、OODAも、PDCAと同様に、単純にサイクルを高速で回せばいいと考えている例です。PDCAを爆速で回せといった意見に影響を受けています。

OODAループの誤解」の詳細については、こちらを参照ください。


実戦で使われる光速OODA

軍事の実戦で適用されるOODAは、以下の図に示したように単純なサイクルではありません。見当づけ(Orientation、オリエンテーション、わかること)を起点とする高速のOODAループになっています。

この軍事OODAは、ビジネスの実践においても同様に適用することができ、劇的な成果を出しています。

ビジネスの実践で使われるOODAは、ダイナミックで高速化された「光速OODA」ともいわれているものです。


ビジネスで使われるOODA

私たちの日常のビジネスで役に立つOODAは、軍事OODAをもとに「これからの世界で勝ち残るための判断力」として開発されたモデルです。特にビジネスOODAといわれています。

ビジネスOODAは、OODAのコンセプトを日常のビジネスの世界に独自に適用して実績をあげてきました。

ビジネスにおいて勝ち残るために有効な次世代の発想法、認知心理学、行動経済学、思考法、動機付け、組織と業務モデルなど包括的なものとなっています。

これまですでに日本の主要な大手先進企業がビジネスOODAを適用してきております。これら先進企業は、現場が判断力を行使して主体性を発揮できる組織となり、抜本的かつ持続的な成長を実現させています。


判断ができない日本の組織

日本企業

残念ながら多くの大手日本企業は、歴史を積み重ねてくると同時に、現場で判断力を行使させることができなくなってきました。社内の空気や政治に気遣い、規定やマニュアルに縛られ、指揮し命令を出す上位組織からの指示を待つ風土が根付いています。大企業病です。

日本の官僚組織

官僚組織も全く同様です。ほとんどの事柄が法令や前列で縛られています。これらに準拠しないことが認められない空気があります。空気に支配され思考停止にさえなっています。

日本の組織への処方箋:OODA

VUCAの時代の今日、想定していなかったことが起き、取り返しのつかない事態になることが頻発しています。判断を遅らせるこれら組織的な風土を変えると同時に、判断をする能力を強化していかなくてはなりません。

この組織改革の道しるべとしてOODAが活用できます。


OODAの適用にあたっての注意点

OODAの本質は全ての次元において従来の論理的かつ分析的なアングロサクソン流のモデルと異なります。

OODAは、組織構造や制度、文化を含んだ包括的な転換を必要とします。

幸いなことにOODAは現場主義などの日本的な文化を基盤にしています。部分的な欧米流の経営理論から包括的な現場主義の経営への転換が肝要となっているのです。

私どもが10年以上に及び主要大手企業においてOODA導入に関与してきた経験から、以下のアドバイスができます。

部分的な取り組みではOODAの本質を理解することが困難です。一部の誤解が混乱をもたらします。分析的に把握するのではなく、包括的に取り組む必要があるのです。

ここでは、以下にOODAに基づく企業改革の事例を紹介することによりビジネスでのOODAの使い方の説明とします。


自律分散組織、ネットワーク組織そして、ワクワクする組織

ビジネスOODAを組織に実装するためには意識改革を含めた企業改革が必要です。OODAをビジネスに適用した組織モデルには「自律分散組織」「ネットワーク組織」そして「ワクワクする組織」があります。

これらの組織についての詳細は「自律分散組織」「ネットワーク組織」そして「ワクワクする組織」を参照ください。


ビジョンによる心の統合:VSA

OODAの重要な要素に、組織の夢・ビジョンと一人ひとりの心の問題があります。一人ひとりの心を一つにして統合できて初めて、組織が勝ち残って行くことができます。長期的な計画に置き換えるのが夢・ビジョンです。

この「ビジョン・戦略・方針(VSA)」の詳細を、こちらに紹介しています。


事業創成方法論:RPAD

アメリカの起業家エリック・リースが提唱するリーンスタートアップも、OODAのコンセプトに影響を受けて、起業(スタートアップ)の方法を構築していると考えられます。

私どもは、大手企業におけるイノベーションの実現や事業創成において、OODAを実装し実績をあげてきました。これらの知見に基づき、OODAをもとにエコシステムの創出、システムロックイン戦略の構築などを包括的に扱う次世代の事業創成方法論:RPADを開発しております。RPADは、大手先進企業に適用しその有効性が実証されています。

事業創成(イノベーション)方法論:RPAD」の詳細は、こちらを参照ください。


次世代働き方・業務改革方法論:PMQIR

OODAで次世代の働き方改革が実現します。自律分散により一人ひとりがモチベーションをあげ、やりがいを持って仕事ができる企業文化を作り上げ、生産性を飛躍的に向上させます。「次世代働き方改革方法論」PMQIRを適用します。昨今ブームとなっています「働き方改革」とは異なります。

次世代働き方改革・業務改革方法論;PMQIR」の詳細は、こちらを参照ください。


OODAの実装

OODAを備えた組織へ転換するには時間を要します。多くの企業が5年ほどかけて組織転換を果たしています。

加えて、OODA実装の方法も従来の方法と異なります。現状分析し実行計画を策定してから導入するといった従来のPDCAの方法で進めていては、OODAの考え方を最初から否定して阻害したままでOODAの導入になりません。

しかし、成功裏にOODA実装ができると効果は絶大です。OODA型の企業とPDCAにこだわっている企業とでは差がつき、その差はますます広がっています。退場している企業がPDCA型企業がであることからも明らかです。

先進企業がOODAの実装で取り組んできた論点については、こちらを参照ください。


OODA 本の出版

OODA書籍の出版を準備しています。本の内容についてご要望ご意見などをお伺いできれば幸いです。アンケートの回答をこちらにてお願いします。抽選でホワイトペーパーをお礼に贈呈します。


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