内発的動機付け

Intrinsic Motivation


内発的動機付けとは、自分自身が自らつくっていく動機付けです。他人に言われてやる気になる外発的動機付けと対比されます。内発的動機付けを持つと、やり切る力をもち圧倒的な結果やパフォーマンスを出すことができます。

新しい可能性に挑戦したり課題に取り組んだりするための自分が自然に持つ自身固有のモチベーションです。

内発的動機付けは、自己決定理論によって提起されました。認知科学や社会的な発展に関連づけられます。リチャードライアンRichard M. RyanとエドワードデシEdward L. Deci により提唱されました。

👉自己決定理論


内発的動機付けをもつためには

劇的な結果を出すことができる動機付けが内発的動機付け。内発的動機付けを持つためには、 能力 competence と 自律 autonomy そして、関連 relatedness の視点でモチベーションを見直すことが重要です。

能力 competence

自分の能力 competence を極める、向上させると考えると動機付けが高まります。

自分の力について肯定的なフィードバックをもらえると内発的動機付けが高まります。

否定的なフィードバックでは動機付けがなくなります。

自律 autonomy

自分で何をするか決めること、自律 autonomy が、内発的動機付けを高めます。

他人に評価され、結果について報奨を与えられると、返って動機付けを無くします。これはアンダーマイニング効果と呼ばれます。

関連 relatedness

内発的動機付けは、心理的安全性 sense of security によっても高められます。他人との関係性、対人交流が影響します。無視されたり冷たくされると動機付けが低くなります。


動機付け5段階理論

内発的動機付けを持つまでには段階があります。動機付けがない段階から外発的動機付けをもち人生を謳歌する段階まであります。

レベル0:動機付けがない段階

レベル1:外部規制 external regulation

報奨、昇進や減俸、降格処分、懲罰で動機付けされます。外発的に動機付けされます。仕事の目的はお金のためです。

レベル2:規制の受け入れ introjected regulation

義務感、自らやらなくてはならないという意識、プライドなどにより動機付けられます。自分の仕事の役割を受け入れ、果たすことが仕事の目的になります。仕事の目的は会社への貢献です。

レベル3:規制の認識 identified regulation

仕事の必要性、自身の重要性、価値を認識しているのが、この動機付けです。仕事の目的は会社のビジョンの実現です。

レベル4:規制との一致 integrated regulation

意味、目的を気づき、自身の中で価値観が一致しているのがこの動機付けです。外部からの規制が自分内部の価値観と一致している。この段階までが外発的動機付けです。仕事の目的は会社の中でお客様のために行動し認められることです。

レベル5:内発的動機付け intrinsic motivation

やりがい、楽しみが動機付けになる。内発的に規制します。内発的動機付けです。仕事の目的は仕事を通して自分の力を極めることです。

シリコンバレーなどの世界先進企業が欲しがっているのは、この自ら動機付けができている人です。


内発的動機付けされた組織文化

人は内発的動機付けができると、自分の力の限界に挑戦して能力の向上に努めます。組織のメンバーがこのようなモチベーションを持った企業は強く活気があります。

シリコンバレーの先進企業は、内発的動機付けを持った人を採用し、夢に向かい活躍する企業文化を設計し、彼らをさまざまな活動を通して意識付けしています。これがシリコンバレー企業をはじめ、世界の成長企業が成長している重要な要因です。


内発的動機付けされた組織文化の設計・転換

私たちは、これまでシリコンバレーをはじめ日本の大手企業で数万の方々の内発的動機付けをはかり組織改革を進めてきました。この実証された一般理論がOODAループです。

組織の設計、転換にご興味をお持ちいただけましたら、下記にお問いわせください。


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著作:アイ&カンパニー
出典:本稿は2005年以来のシリコンバレーなどでのOODAループ実装実績に拠る提言です。
脚注:本論文はビジネスにおけるPDCAとOODAループの適用について議論しています。私たちは、OODAループを広義のOODAループ理論つまりジョンボイド理論として定義しています。PDCAの品質統制への適用について議論するものではございません。本論文はフィードバックに基づき随時、更新しております。

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