次世代 目標管理方法論:VSA™

ビジョン・戦略・活動方針で構成する「次世代 目標管理方法論:VSA™」は、次世代の方針管理であり次世代の目標管理(Management By Objectives, MBO)です。OODAの適用形態の一つになります。

組織の活動を、ビジョン、戦略、方針の視点で確かめ、目標に向かって組織が一枚岩になり組織的に連携して活動させていくための制度です。

これまでに先進企業で導入、適用され、組織文化の改革、組織能力の継続的な向上などの成果ができています。


VSA:ビジョン・戦略・方針

「次世代 目標管理方法論:VSA™」は、中長期の企業価値向上に焦点を当て、現場主導の自律分散経営を支援します。ビジョン(Vision)、戦略(Strategy)、方針(Activities Policy)から構成されます。


ビジョンVision

5年後に達成する姿です。顧客に対する価値の提案を宣言します。ビジョンは、使命を全うするため、戦略が目指す達成すべき像を示します。個人の自己実現と結びつけるハブになります。
遠きをはかり、行動を起こすため、まず、ビジョンを作ります。


戦略 Strategy

ビジョン実現のための3−4年後に実行すべき方策です。


方針 Activities Policy

1−2年で実行する活動方針です。欧米企業では、戦略の次の階層に戦術Tacticsや、活動計画Action Plan、あるいは実行Executionを設けている例が多くあります。しかし、これらはいずれも、トップダウン思考の戦略の具体化に焦点を当てています。現場の現実を踏まえた視点が抜ける恐れがあります。現場中心で活動方針を策定することが重要です。
また、当年度の会社方針の展開をする際に、戦略からのみ個々人の方針が決められると、会社方針の展開による機動的な行動ができなくなります。
これらの理由から、この階層は、(活動)方針Activities Policyになっています。


従来の数値目標管理制度の限界

数値管理偏重

旧来の、財務報告に偏った目標予算管理評価制度や、バランスを重視するあまりに複雑になりすぎた数値管理を中心とするバランストスコアカード(BSC, Balanced Score Card)は、数値管理(KPI, Key Performance Indicator)に注目がいってしまい、本来の方針の実現に関心が及ばないという限界がありました。


煩雑な更新作業

また、バランストスコアカード(BSC)では、効果が期待できない数値管理業務に多大な時間がかかることも災いし、数値指標の更新を放棄している会社が増えている理由になっています。


弊害の実態:業績低迷

マーク ホダックの調査によりますと、バランストスコアカード(BSC)により業績給を支給している企業は、S&P 500の15 %を占めましたが、その他の企業より平均3.5 %業績が低かったことが明らかになっています。


従来の方針管理の限界

ビジョン設定

多くの日本企業は、ビジョンとしてこれまでそしてこれからも行っていく活動を表現していることが多いです。数年後に何を実現するといったビジョンを示している企業は少数です。iPS細胞でノーベル賞を受賞された山中教授は、皮膚細胞から万能細胞を作るというビジョンを掲げて、そのビジョン実現に励んだことでノーベル賞受賞までできたとおっしゃっておりました。方針管理ではビジョンの定義を行うことが示されていません。

ビジョンは達成することを社会が望む、顧客価値提案である必要があります。ビジョンから逆算して、何をすべきかを決めていきます。


営業数値の達成

いわゆる方針管理は生産技術が主になっています。次の工程をお客としてきた生産技術では本当のお客を扱う営業の視点が軽視されています。方針を定量的に表現する指標を設ける機能領域があります。


外部を意識した活動

いわゆる方針管理で運用している一部の組織では物事の決定に大勢の人が関わらなくてはならないといった現象も出ています。内部調整に振り回され外部環境を注視したビジョンや戦略がおざなりになっています。外部環境を取り組むビジョンと戦略の思考(OODAのOO)が重要になり、明示的にビジョン・戦略を定めることが重要です。


長期計画での目標値

いわゆる方針管理では長期・中期・短期においての計画を前提としていますが、環境が変わる中、計画や到達目標値ではなく、何を実現するかのビジョンが必要です。


次世代 目標管理方法論:VSA

「次世代 目標管理方法論:VSA™」の強みは以下の通りです。


権限委譲、自律分散の実現

ビジョン、戦略、活動方針の策定に現場のメンバーが参画することにより、権限委譲がなされ、自律分散の経営に転換できます。


ビジョン設定時点での中長期成長の視点

統合VSA管理は、ビジョン、戦略、方針に重きを置いています。また、統合VSA管理は、長期視点からビジョンを設定し、中長期の持続的成長を実現する業務遂行に重点が置かれています。


評価時点での人事評価制度

単に数値の目標達成率で業績給を決めると上記の弊害が出てくるので、人事評価において、十分な議論を尽くすことに重点を置く。評価においてはラウンドテーブルという形式をとります。


評価結果の反映、褒賞/業績給制度

長期的な視点に立った持続的成長を重視する方針確認と実績評価の制度になります。これに基づき、昇進昇給および業績給や中長期視点を重視したRSU(制限付き株式付与業績給)などの業績株式報酬に反映させることになります。

これら、目標・評価・育成・褒賞を一貫して連動した「次世代目標・評価・育成・褒賞制度:GPDR™」が必要です。GPDRは、Goal setting, Performance Review, Development and Rewardsのイニシャルです。


統合報告IR制度

統合VSA管理は、国際統合報告評議会(international integrated reporting council, IIRC)が推進する、中長期的な視点での価値創造を的確に外部報告しようとする制度である統合報告(integrated reporting, IR)の原則(principles)にも当てはまる、内部管理制度です。


次世代 目標管理制度

「次世代 目標管理方法論:VSA™」は、「次世代 目標・評価・育成・褒賞制度:GPDR™」の一環として運用することが重要です。
VSAの設定により目標を設定した後は、日常の業務について上司は部下と一対一ミーティングを行います。そこでの会話が「なぜなぜ会話」です。目的を常に意識して自ら考えることができるようになります。

「次世代 目標管理方法論:VSA」は、グローバル展開している先進企業にて、従来導入されていたBSCによる目標管理制度を廃止し導入し、効果を上げています。


次世代 人事評価制度

従来の成果主義や能力給制度は、環境が常に変化するVUCAの時代では限界が来ています。

人事評価制度も、「次世代 目標・評価・育成・褒賞制度:GPDR™」の一環として運用することが重要です。

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