販売管理費削減・コスト構造改革

コスト構造改革の必要性

多くの日本企業は、欧米企業とベンチマーキングすると、売上高に対する販売費及び一般管理費(販売管理費)の比率が、数ポイント、大きい所では数十ポイント高いです。

アイ&カンパニーで関わらさせていただいてきました多くの企業で、販売管理費の費用構造改革をしてきた実績によりますと、販売管理費率が高いのは、主に以下の本社機構の肥大化とIT投資の形骸化が原因になっています。どんな改革により販売管理費削減ができるでしょうか。

販売管理費削減の施策を以下に紹介します。


連結ベース組織への改革

・全社連結ベースで全体最適な機能分担が、本社機構と事業部門との間でできていません。
・これに対しては、連結ベース組織モデルを導入することで、改革できています。


グローバル組織への改革

・グローバルでの本社と子会社の関係が複雑化して俊敏で効率な運営ができていません。
・これに対しては、グローバル組織モデルを導入することで、改革できています。バーチャルシェアードサービスはその代表例です。


業務改革による顧客中心組織への転換

・本社関連業務(事業部門からの報告制度等)が、顧客価値の観点から乖離し形骸化していません。
・これに対しては、業務改革方法論 PMQIRによるゼロベースからの無駄取りを行うことで、改革できています。


研究開発部門、製品開発部門、間接部門

・本社に属する各部門が、採るべき事業戦略から乖離して有効ではなくなってきています。
・これに対しては、研究開発をRPADへの転換、開発部門へNPDの導入。間接部門に対してはGBS(global business service)/BPO(business process outsourcing)の設計導入を行うことで、改革できています。


戦略的調達

戦略的調達も有効な施策です。


間接経費管理の改革

・販管費に含められる間接経費(MRO)調達コスト削減も伝統的な改革テーマとなっています。


IT投資管理の改革

・多くの日本企業は、IT投資についても欧米企業と比べると費用肥大化の原因になっています。欧米ではカスタマイズしないで利用するERPなどのパッケージソフトを固有のニーズと誤解して多額の費用をかけて作り込んでいます。これは、固有のシステムの導入を求めるユーザーに振り回されているだけではなく、それに対応する日本のSI業者の営業に影響を受けていると言えます。旧来のIT業界の慣習は必要となった工数に基づいて費用を見積もり請求しているためです。
・これに対しては、IT投資の「PMO」と「VMO」をすることにより投資管理することで改革できます。


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