本社機構肥大化の回避

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アイ&カンパニーで関わらさせていただいてきました多くの企業で、販売管理費の費用構造改革をしてきた実績によりますと、販売管理費率が高いのは、主に以下の本社機構の肥大化と、IT投資管理の特殊性が原因となっています。以下、改革の視点を紹介します。


連結ベース組織の改革

・全社連結ベースで全体最適な機能分担が、本社機構と事業部門との間でできていません。
・これに対しては、連結ベース組織モデルを導入することで、改革できています。


グローバル組織の改革

・グローバルでの本社と子会社の関係が複雑化して俊敏で効率な運営ができていません。
・これに対しては、グローバル組織モデルを導入することで、改革できています。グループ全体でのバーチャルシェアードサービスの導入がその例になります。


業務改革方法論PMQIRによる顧客中心組織への改革

・本社関連業務(事業部門からの報告制度等)が、顧客価値の観点から乖離し形骸化しています。
・これに対しては、PMQIRによるゼロベースからの無駄取りを行うことで、改革できています。


研究開発部門、製品開発部門、間接部門の改革

・本社に属する各部門が、採るべき事業戦略から乖離して有効ではなくなってきています。
・これに対しては、研究開発をRPADへ転換、開発部門へHPDの導入、間接部門に対してはGBS(global business service)/BPO(business process outsourcing)の設計導入を行うことで、改革できています。


IT投資管理の改革

・多くの日本企業は、IT投資についても欧米企業と比べると費用肥大化の原因になっています。欧米ではカスタマイズしないで利用するERPなどのパッケージソフトを固有のニーズと誤解して多額の費用をかけて作り込んでいます。これは、固有のシステムの導入を求めるユーザーに振り回されているだけではなく、それに対応する日本のSI業者の営業に影響を受けていると言えます。旧来のIT業界の慣習は必要となった工数に基づいて費用を見積もり請求しているためです。
・これに対しては、IT投資の「PMO」と「VMO」をすることにより投資管理することで改革できます。


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