「すぐ決まる組織」のつくり方:OODA [試読]

世界初のOODAマネジメント入門書 入江仁之著 「『すぐ決まる組織』のつくり方:OODAマネジメント」を試し読みしていただくために、本書の「はじめに」をここに限定公開します。


OODAループは、次のような問題を抱えて
いる組織を「すぐ決まる組織」に変えます!

◆ 経営幹部から末端の社員にいたるまで、他社の模倣や前例の踏襲しか頭にない
◆ 計画立案、書類作成、報告、決裁などに時間がかかって肝心の仕事に取り組めない
◆ 完璧主義の気風があるため、どんな仕事をするにも非常に時間がかかる

◆ 社内会議や資料作成など、社内向けの仕事に忙殺されている
◆ 社内は保身に走る身勝手な社員と「指示待ち族」ばかりになっている
◆ せっかく採用した優秀な若手社員が不公平な人事に夢をなくして続々と辞めていく

もし、ご自分の会社がこのうちのどれかに当てはまるようでしたら、
ぜひ本書をご一読ください。
OODAループが問題を解決してくれます。



はじめに — 想定外の世界をOODAループで乗り切る!

プラットフォーム戦略、オープンイノベーション、リーンスタートアップ、デザイン思考、リモートワーク、目標管理(MBO)、ネットワーク組織など、欧米の 経営理論を表面的に理解し導入……、そして繰り返される部門異動や組織の見直し ……、社員のモチベーションは度重なる朝令暮改のせいで低下する一方……。

経営コンサルタントの私は、こうした現場をこれまで何百と見てきました。

なぜ日本企業は同じような失敗を繰り返すのでしょうか?

私はシリコンバレーの企業(シスコ)で働いた経験や日米を代表する大企業(トヨタ自動車、パナソニック、NTT、日立製作所、GEなど)の現場で強み・弱みを 直接議論した経験から、世界的に成功している先進的な企業が持っていて、ほとんどの日本企業が持っていない〝ある戦略理論〟の存在に気がつきました。

海外、特にシリコンバレーの企業などでは当たり前すぎて、誰も説明してくれないのですが、この戦略理論があるからこそ、欧米の経営理論が望ましい効果を生むことがわかったのです。ほとんどの日本企業はこの戦略理論を知らないで、欧米の経営理論や戦略を表面的に取り入れるだけだから、改革は常に失敗に終わるのです。

その「戦略理論」とは「OODAループ」です。


OODAループのターゲットは相手の「世界観」

敵を感知してから決断し勝つまでに 40秒 — ジョン・ボイド大佐が敵の戦闘機を見つけてから撃墜するまでの時間です。これがOODAループを駆使した結果です。

OODAループとは、アメリカ空軍のジョン・ボイド大佐が開発したあらゆる分野に適用できる戦略理論です。朝鮮戦争(1950〜1953年)における空中戦で、 ボイド大佐が率いる部隊が味方一機につき敵機十機を撃墜したとされる、戦果をもたらした理由の研究が原点となっています。

それまでのアメリカ軍の戦略は、カール・フォン・クラウゼヴィッツに代表されるヨーロッパの戦略論に影響を受けていました。トップダウンの指揮統制を前提に、敵軍に大打撃を与えるための戦略です。しかし、これは自軍の部隊の疲弊、そして一歩間違えれば、敵のみならず味方の血の海を作ることにもなりかねないリスクの高いものだったのです。

アメリカ軍の全軍はOODAループを全面的に採用することにより、方針を敵に大打撃を与えることを目的とした「消耗戦」から、敵の指導者(意思決定者)の「戦闘意志」を喪失させることをターゲットにした「機動戦」に転換しました。

たとえば、1991年の湾岸戦争ではOODAループを採用し、クウェート側に集中していたイラク軍の裏をかきイラク領内を攻撃するという「左フック戦略」により、わずか4日で勝利しました。

また、OODAループは、NATO(北大西洋条約機構)加盟国をはじめとする西側各国だけでなく、中国やロシアをも含む世界中の軍隊で採用され、その戦略を大きく転換させました。そして、今ではシリコンバレーをはじめとする欧米のビジネス界でも基本戦略として採用され、アメリカの多くのビジネススクールで教えられています。OODAループは、「あらゆる分野に適用できる戦略の一般理論(the grand theory of strategy)」といわれています。


OODAループは、次の5つの思考プロセスからなっています(図)。

みる  (見る、観る、視る、診る) :Observe

わかる (分かる、判る、解る) :Orient

きめる (決める、極める) :Decide

うごく (動く) :Act

みなおす(見直す)/ みこす (見越す) :Loop


組織に適用されるOODAループは、組織が常に変わり続ける状況に対応するための戦略理論です。自分の世界観を持ち、その世界観をそのときの状況や相手の状態に合わせて更新しながら、考え、行動します。軍事でいえば「敵の戦闘意志」、ビジネスでいえば「相手(顧客やライバル企業)の思い」を探りながら、相手の心をどのような状態にするかを決めて動きます。

たとえば、接客サービス業であれば、「顧客をいかに感動させるか」を最優先に考えます。顧客を感動させるためにどうしたらいいか— 顧客が感動する一例としては、喜びや心地良さなどのプラスの感情を自分の親しい人たち(恋人、家族、学校の友人、職場の同僚など)と共有できるかどうかがあります。

では、目の前にいる顧客はどのような人びととどのような感情を共有したいのか—これが顧客1人1人の世界観です。この世界観をできるだけ早く見つけ出して、顧客の願いを実現するのが最高のサービスです。


もう少し具体的にお話ししましょう。接客サービス業のホスピタリティを紹介するときに、次のようなエピソードがケーススタディとして使われることがよくあります。

タイトルをつけるとすれば「今は亡き子どものお子様ランチを提供すべきかどうか」といったところでしょうか。

あるレストランに一組の夫婦がやって来ました。彼らは自分たちの料理のほかに「お子様ランチ」を1人前注文します。しかし、子どもはいません。

このレストランでは「お子様ランチ」は子ども限定のメニューと決まっています。 接客したスタッフはそのことを夫婦に伝えつつ、注文した理由を尋ねました。

すると、彼らの子どもは数年前に病気で亡くなったのだが、亡くな—る前に子どもとこのお店に来ることを約束していて、今日は子どもの誕生日だった こうした場合、スタッフは店のルールを理由にオーダーを断るべきでしょうか? それともルールに逆らって「お子様ランチ」を提供するべきでしょうか?

このケーススタディでは「接客とは何か」ということが問われているため、場所の設定がテーマパークやレストランなどに変えられて、さまざまな研修の現場で使われているようです。もちろん、接客サービス業のホスピタリティからすれば、この場合はお店のルールよりも夫婦の望みを優先して、「お子様ランチ」を提供することが正解になります。

このスタッフの行動をOODAループに即して説明すれば、「今は亡き子どもとの思い出を夫婦で共有したい」という世界観に合わせて、「幸せ」の象徴である「お子様ランチ」を提供することによって、彼らを感動させたということになります。


「夢のビジョン」を共有することで組織は大きく変わる

こうしたサービスを現場の判断だけで提供できるようになるためには、経営者とスタッフが「ビジョン:Vision(世界観)」を共有する必要があります。

皆さんもビジョンという言葉をよく耳にされると思いますが、実は英語の「Vision」という言葉には、日本語の「ビジョン」では伝わらないニュアンスが含まれているのです。

たとえば、私がかつて戦略担当部門のマネージングディレクターとして働いていた世界最大のネットワーク機器会社シスコの「Vision」は「人々の仕事、生活、学び、遊びのあり方を変える」というものです。

また、世界最大のEC企業アマゾンは「私たちのビジョンは、地球で最も顧客中心の企業であることです。人々がオンラインで購入したいと思うどんなものでも掘り出し見つけ出せる場所を作ります」という「Vision」を掲げています。

このように本来の「Vision」は〝具体的な夢〟をさす言葉なのです。そこで、本書では「夢のビジョン」という言葉を使って説明することにします。

簡単に言えば「夢のビジョン」とは、「顧客に感動を提供する」とか「社会に貢 献する」、あるいは「顧客価値を向上させる」といった夢や理想の状態を、それぞれの企業の事業領域に合わせて言い換えて、設定することです。組織のメンバー1 人1人が行動する際に、自分の行動が「夢のビジョン」とヒモづいているかどうか、 判断の基準にするのです。

さて、次はアパレルストアのケースでOODAループを見てみましょう。

また、OODAループを利用することで、新たなイノベーションが生まれる可能性もあります。

たとえここまで大きな話にならなくても、「夢のビジョン」にのっとってOODAループを運用すれば、何か想定外のことが起きたとしても、個々の社員が自分の 判断に基づいて、どうするかをすぐに決めることができますし、成果をあげることができるでしょう。そして、そのような組織文化を持つようになると、商品や商品のデザインだけではできなかった本当のブランドがつくり出され、成長していくのです。


自律分散組織になることで生産性が大幅にアップ!

ジョン・ボイド自身はビジネスについて多くを語っていません。しかし私は、彼が残したプレゼンテーション資料や論文、参考にした文献、そしてボイドの同僚や、この分野の専門家が書いた数百におよぶ書籍などを読み進め、また交流することで、ボイドがどのような思考プロセスを経てOODAループの本質にたどり着いたかがわかりました。

私たちアイ&カンパニーは、2005年からOODAループをビジネスの現場に導入するお手伝いをしています。クライアント先の業種は、自動車、電機、産業機器、建設、ハイテク、製造、サービスなどの多岐にわたり、そのほとんどが大手企 業です。これら企業のほぼすべての部門に対して、OODAループを実践するためのアドバイスをしています。

OODAループの導入を通じて、私たちは大企業病に悩む多くの日本企業に対し、 自律分散組織への転換を提案し、そのお手伝いをしてきました。その結果、それまでいくらがんばっても報われなかった企業のすべてが加速度的に生産性を向上させています。あるクライアントは、OODAループを導入してからは毎年20パーセント前後の生産性向上を果たし、10年で生産性が10倍以上になりました (ここでいう「生産性」とは、その組織の労働時間を分母に、売上高を分子にした「労働生産性」です)。

さて、私たちがOODAループをコンサルティングする際には、最初にワークショップを通して「夢を考えて仕事をしよう」ということを全員にお伝えして、まず社員1人1人に自分が仕事で実現したい「夢のビジョン」を書いてもらいます。

しかし、「夢」と言われると、ほとんどの方がキョトンとしてしまいます。なぜなら誰もが夢など考える余裕がなく、仕事に追われているからです。

「夢のビジョン」といっても、大げさなものではありません。自分が今勤めている会社が社会や顧客に対してどのような貢献をするのか、そして自分が5年先以降に実現したい夢を書くだけです。

もし会社のビジョンが自分にとって価値のある「夢のビジョン」とマッチするのであれば、そのビジョンの実現が自分の目標となります。「夢のビジョン」を設定することで、企業のビジョンと顧客本位の行動をヒモづけることができ、組織が進むべき方向性が明確になります。これにより従業員たちは「顧客志向」になり、組織は次第に個々のメンバーが主体的に動く、ワクワクする「自律分散組織」に変化していきます。


先行きの見えない世界は「VUCA」フレームワークで 「見える化」する

クライアント先の企業でOODAループと「夢のビジョン」の話をすると、優秀な従業員を中心に次のような声が聞こえてきます。

「経営戦略理論を聞いてしっくりきたのは初めてです」 「これまで自分なりにやっていたのは、OODAループだったんですね」

この延長線上で質問されるのが、PDCAについてです。
PDCAとは、「プラン(Plan)」「ドゥ(Do)」「チェック(Check)」「アクショ(Action)」の頭文字をとった、「計画をもとに行動し、チェックして、改善する」 という戦後日本型の生産技術における「継続的改善手法」です(日本で作られたため「アクション」だけが名詞になっています)。

日本では生産の現場だけではなく、政府レベルから企業のイノベーション、製品開発、そして教育の現場まで、さまざまな分野のさまざまな現場にPDCAが導入されています。

しかし、実際に聞こえてくるのは「PDCAのやり方がピンとこない」「きちんと回せていない気がする」という声です。

PDCAは心や感情などの人間的な要素を排除して、計画が完璧であることを前提にそれに従うことを求めます。必要なデータを収集・分析して、目標を設け、その実行結果を検証します。つまり、すでにやり方が確立された生産の現場を管理するツールです。それ以外の現場に適用しようとすると、人間の思考のように数値化できないものまで分析して計画することになってしまうので、実は不適切なのです。

PDCAは、想定外を前提としているOODAループとは違い、想定外を前提としない管理手法なのです。


さて、ここで確認しておきたいのは「想定外」という言葉です。日本人はビジネスの現場でよくこの言葉を使いますが、「VUCA(ブカ)」という世界観を通じて、「想定外」を見てみると、PDCAでは対応できる範囲が狭すぎることがわかります。

VUCAとは、まさに今、私たちが生きている(先行きが予測できない)現実の世界を表す言葉です。最近では、現実の世界を「VUCAの時代」とか「VUCA ワールド」と呼ぶようになっています。VUCAは、「現在の状況をどれだけ知って いるか」「行動の効果をどれだけ予測できるか」という2つの軸に基づいて、次の 5つのレベルに分けることができます(図)。

レベル0 安定 :Stable

前例の踏襲や他社の模倣をしていればいい、状況が安定している事態。

レベル1 不安定 :Volatile

状況は不安定だが、通常の対応で済むと判断できる事態。

レベル2 不確実 :Uncertain

状況が不安定であると同時に、行動の効果の変動があるため、予測不能の事態。

レベル3 複雑 :Complex

これまで直面したことのない新しい事態だが、これまでの行動の効果

の実績から新たな事態に対する行動がどのような効果をもたらすか、 ある程度は予測可能である事態。

レベル4 曖昧 :Ambiguous

これまで直面したことがない新しい事態で、因果関係がまったく不明。 そして対応方法も先例がなく、対応策がわからない事態。


このうち、PDCAが有効な世界はレベル0(安定:Stable)だけです。

レベル 1からレベル4までの「想定外」の世界にはOODAループが有効です。事態にど のように対処したらいいか、どのように適応したらいいか、どのようにリーダーシッ プを発揮したらいいか— VUCAのレベルを識別し、どのような行動をとればいいかのヒントを与えてくれます(OODAループとVUCAの関係については、第2章で詳しく解説しています)。

また、OODAループが全体最適の思考であるのに対して、PDCAは部分最適の思考であり、実は両者は補完し合う関係にあります。そのため、OODAループがわかるとPDCAもわかってくるのです。


では、実際にOODAループはどう使うのでしょうか?

実は、人間であれば誰もがOODAループで思考しています。OODAループを使うかどうかという以前に、OODAループは人間の認知行動をモデル化した戦略理論なのです。ポイントは、自分がOODAループにしたがって思考していること を意識すること、そして、OODAループの各プロセスにおいてどのように判断したらいいかを学び、身につけることです。そうすることで、想定外の事態が発生し ても、迷わずに行動できるようになります。


OODAループは実際にどのように運用するのか?

先ほども言いましたが、組織に適用されるOODAループとは、組織が常に変わり続ける状況に対応するための戦略理論です。

組織と個々のメンバーが世界観「夢のビジョン」(5年先以降の目標、たとえば社会貢献、顧客価値の向上など)を共有し、その世界観を状況や相手に合わせて更新しながら、「相手(顧客やライバル企業)の思い」(=相手の世界観)を探り、相手の心をどのような状態にするかを決めて動くことです。

たとえば、接客サービス業であれば、顧客が親しい人たち(夫婦や家族、友人、同僚など)と感動を共有するにはどうしたらよいかを直観的につかみ、その実現に努めることです。


さて、OODAループを組織が実際に活用するには、それを補完するいくつかの思考やシステムが必要になります。

まず、OODAループを組織内で一貫したものとするために「夢のビジョン(V)」「戦略(S)」「行動方針(A)」からなる「世界観:VSA」を共有します。

次に自ら考える組織であるために、「人事制度:GPDR」を導入して、個々のメンバーを公平に評価することが必要です。そして、「行動原理:PMQIR」により、組織のムダを明らかにすることで、生産性を向上させます。

このことを、軍事作戦にたとえて説明すると次のようになります。

ある国の軍隊は「夢のビジョン(V)」という大義を持っており、それに基づいて「戦 略(S)」を共有しています(世界観:VSA)。


実際に、現場で軍事行動を展開するのはOODAループの機能を装備した戦闘機 に乗ったパイロット(OODAループを使う社員、マネージャー、経営者)です。

この軍隊は、「世界観:VSA」にヒモづいた行動をとるように士気やモチベーションや克己心の向上について、日頃から訓練されています(人事制度:GPDR)。

最新鋭ステルス戦闘機(単座機)は全周囲捜索・追尾装置でいち早く周囲の敵を探知します。ターゲットは相手の世界観です。諜報機関などとも連携して敵の指導 者に「負けた」「白旗をあげてもよい」と思わせるためにはどうすべきかを探ります。 そして敵の「戦闘意志」を裏づけているものは何か、想定される敵の世界観とヒモづけて探ります。水や食料、弾薬などのロジスティクス(兵站)や指令系統を分断、 破壊する、指導部を素早く除去する……などが考えられます。

戦闘行動の基本設定として「行動原理:PMQIR」が用意されていますが、状況は刻一刻と変わります。「想定外」の事態を想定し続ける世界観「VUCA」(状況想定・分析、状況の判断)に基づいて、「戦略(S)」シミュレーションを常に行な い、世界観をみなおしていきます。

そして「想定外」のレベル(VUCA)に合わせて、「戦略(S)」や「行動方針(A)」 を柔軟に変更していきます。場合によっては、現在の「行動方針(A)」のもとになっている「戦略(S)」を破棄して、別の「戦略(S)」を採用するケースも出てきます。

こうした一連の思考により、敵を探知してから攻撃するまでを 秒で完遂できるというのがOODAループです。

任務が終わったら、その経験をもとに「世界観:VSA」とOODAループはともに更新され、最新の知見が組織全体で共有されることになります。このため、パイロットが入れ替わっても、常に最新の状態で敵と向かい合うことができます。


第1章ではOODAループにおいて特に重要な最初の2つのO(「みる : Observe」「わかる : Orient」)を中心に解説します。第2章ではOODAループの「きめる : Decide」に必要な「世界観 : VSA」を、第3章ではOODAループを十分に発 揮するための「人事制度 : GPDR」を解説します。そして第4章では、生産性を 向上させる「行動原理 : PMQIR」の事例を紹介します。最後の第5章では、OODAループの組織における成功原則 12個を日本型組織の典型的な症状とともに紹 介します。


目次

はじめに— 想定外の世界をOODAループで乗り切る!

第1章   想定外の事態に威力を発揮するOODAループ

第2章「世界観 : VSA」を全員で共有することで、 組織は大きく飛躍する!

第3章「自ら考える」モチベーションの高い 組織を作る「人事制度 : GPDR」

第4章   組織の生産性を劇的に上げる 付加価値ベンチマーキング「PMQIR」

第5章   日本型組織の の症状、OODAループに よる組織の成功原則

おわりに


以上です。いかがでしたでしょうか。
本書により、みなさまの組織の改革、そして日本の再興に資することを願っております。


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著者:アイ&カンパニー 入江仁之 
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