生産性向上方法論:PMQIR™

3カ月で20パーセント以上の生産性向上を実現している方法論を紹介します。

OODAループの成功の原則を適用した、「次世代 生産性向上方法論:PMQIR™」です。本来の働き方改革をも実現します。

生産性の抜本的かつ持続的な向上を実現する、独自の実証された方法論です。GEや日産自動車、シスコシステムズ、トヨタ、パナソニックなど大手企業数十社でその有効性が実証されています。短期間で劇的かつ持続的な生産性向上の実績を上げています。


日本の生産性は先進国で最下

日本の生産性はアメリカの6割の水準にある。主要先進7か国中で最下位です。「Productivity statistics」Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD)

これは今に始まったものではなく戦前からと推測されます。データのあるのは1970年からだが定位置となっています。

例外的に1990年前後で上位になりました。OECDのデータがある1970年から変わりません。

日本企業はアメリカ企業などと比べて一般的に対売上高の販売費及び一般管理費が高く、売上高営業利益率も低いままです。

生産性や収益性が低い組織では組織の殺し屋がいると思われます。


生産性が低い理由:CIA「スパイ機密マニュアル」

日本の生産性が低い理由がありました。CIA「スパイ機密マニュアル」が、組織を潰す実践方法を定めていました。まさに、そのマニュアルで定めていたことが日本で起きていたのです。

生産性が低い理由:組織の殺し屋」の詳細については、こちらを参照してください。


「働き方」を見直すだけでは生産性は上がらない

「働き方」を見直すだけでは生産性を向上させることはできません。社員の生産性が低いのは、働き方の問題というよりも、社員が置かれている環境の問題が多いのです。


「働き方改革」との違い:モチベーションとエンゲージメン

多くの企業で行われている「働き方改革」は、ITを駆使して仕事の場所を選ばずに仕事ができるようにする。そしてそれらの企業の中には、働き方を改革して生産性を上げる、ワーク ライフ バランスを実現することが目的で実行されています。

「次世代 生産性向上方法論:PMQIR™」は、働く人のモチベーションエンゲージメントに焦点をあてて生産性向上を実現しています。

従業員のモチベーションを上げるために主体性を呼び起こします。個々人の立場からみた個人的な仕事に対する意義、そして社会に対する貢献の視点からみた社会的な意義を実現するために仕事を行う、仕事に迎える環境を作っていきます。

そして価値観を共有して、組織全体で活動を盛り上げ、やりがいを感じ組織に対するエンゲージメントを向上させます。その結果、加速度的に生産性を向上させ、持続的な成長を実現させています。


「働き方改革」との違い:継続的な生産性向

盛んに行われている働き方改革は、社内外のコンサルタントが業務の現場フローを書き出し、見直し、あるべき業務フローを提示して移行してもらう、分析設計を中心とした方法論をとっています。

しかし、これら従来の方法では、以下の大きな欠点がありました。

  • 対象組織全体の生産性向上が実現される保証がありません。
  • あるべき業務の導入について実行する当事者の責任が不明確で、実行の実現性が担保されていません。
  • 一度きりの改革に終わり、継続して改善活動をする文化が根ざしません。反発が起こることすらあります。

劇的生産性向上の実績

私どもは、すでに、自動車OEM、電機、産業機器、設計建設、ハイテク、製造、サービスなどの大手企業の、現業を除くすべての部門において、「次世代 生産性向上方法論:PMQIR™」を適用し、3〜4ヶ月で大きいところで45%近い生産性の向上を実現しています。

この実現した生産性向上が、従業員に対する昇給の原資にもなります。世間では働き方改革により残業を減らし、会社の人件費削減とは反対に従業員の手取り給与が大きく減る事態が問題になっています。「次世代 生産性向上方法論:PMQIR™は、一人ひとりがこの活動をすることにワクワクできる環境を作り上げております。


権限委譲

「次世代 生産性向上方法論:PMQIR™」は、権限委譲を実現する方法論となっています。担当者自らが業務の改革を行えるようにし、企業文化を全員経営の自律分散型に変革します。


見える化

「次世代 生産性向上方法論:PMQIR™」は、生産性の現場と改革後が数値で見える化されることから、経営の立場で、対象組織全体の生産性向上が明らかになります。


気づき

「次世代 生産性向上方法論:PMQIR™」は、業務改革施策を、体系化された改革原理に基づいて洗い出していきます。これまで取り組まれてきて、生産性向上が限界に来ていた先進企業においても、新たな気づきがあり、抜本的な改革が実現できています。


横展開

「次世代 生産性向上方法論:PMQIR™」は、改革を行った対象部門の成果を、他の部門に展開します。横展開により、全社改革の流れを作ることができます。


組織文化の改革

「次世代 生産性向上方法論:PMQIR™」は、改革を行った時だけではなく、その後も継続して改善を行われるように仕組みを変えていきます。


無駄取りを完全網羅

お客様価値の視点からすべての業務を完全網羅的(MECE)に分析するのがPMQIRです。対象組織の全ての労働時間を対象にして生産性向上の施策を洗い出します。

「お客様価値分析 PMQIR」に加えて、「次世代 ワークスタイル改革方法論:APMDIO™」の「仕事の仕方分析 APMDIO」を同時に統合して実施します。


持続的な成長を実現する組織改革

「次世代 生産性向上方法論:PMQIR™」は、単なる働き方改革や業務改革ではありません。持続的で自律的な成長を実現する組織能力改革が主眼にあります。現場中心のOODAに基づき組織文化をも改革していきます。


PMQIR方法論の内容紹介

以下では、『すぐ決まる組織のつくり方– OODAマネジメント』で述べているPMQIR方法論の一部を紹介します。

PMQIRは、OODAループ理論を生産性の向上に適用した付加価値ベンチマーキング方法論です。これは、「世界観・VSA」における「行動方針(A)」の1つのモデルで、生産性の大幅な向上とその持続を実現します。

これまで私たちは、この付加価値ベンチマーキングをトヨタやパナソニックをはじめとする日米の代表的な大手企業数十社、現業を除くすべての部門において適用してきました。

その結果、すべての企業が短期間で大幅な生産性向上を実現し、その有効性が実証されています。

実績は、中央値では23パーセントの生産性向上を、大きいところでは50パーセント以上の生産性の向上を約3カ月で実現しています。

PMQIRは、顧客価値の視点からすべての業務を完全網羅的(MECE)に分類します。

また、対象組織のすべての労働時間を対象にして生産性向上の方法をリストアップします。PMQIRは、ムダな業務カテゴリーの頭文字です。

P(Preparation:準備)
作業を行なうための段取り、ほかの業務のための資料作成などの準備作業です。

M(Move:移動)
特に人員の移動をさします。たとえば、顧客訪問などです。

Q(Queue:作業待ち)
作業待ち、作業をしていない状態、処理待ち時間です。

I(Inspection:検査)
検査、承認、承認のための事後検査、確認作業、レビューをさします。

R(Redundant:作業の重複)
作業の重複ややり直し作業などです。

以上が、ムダな業務カテゴリーです。それに対して重視すべきなのが、次のCとBです。

C(Customer Value Added:顧客付加価値)
顧客付加価値業務とは、顧客が業務処理費用を負担してでも遂行してほしいと思う業務のことです。

B(Business Value Added:事業付加価値)
事業付加価値業務とは、法規制や社会責任上、その遂行が必須となる業務のことです。

全業務をこの分類法により分析することで、業務を顧客付加価値の視点から見直し、抜本的な改革をして、生産性向上を実現します。

PMQIRは、日常の行動を「顧客付加価値を生む行動」と「顧客付加価値を生まない行動」の2つに分類して、「顧客付加価値を生む行動」を優先します。

顧客付加価値を生まないムダな行動は、「P(準備)」「M(移動)」「Q(作業待ち)」「I(検査)」「R(作業の重複)」の5つです。

それに対して顧付加客価値を生むのは「顧客から価値を認められる行動(C)」と「社会的責任のための行動(B)」の2つです。

この分類をすることで、顧客付加価値を生まない業務が見える化できるため、改革・改善の議論をすぐに始めることができます。

つまり、下部組織(現場)の自発的な取り組みが期待できるのです。

PMQIRを導入する際は、生産性を見える化するために、業務全体を「PMQIR」と「CB」に分解します。

「顧客付加価値(C)」と「事業付加価値(B)」が業務全体の何パーセントを占めるかが付加価値率です。

それ以外の準備作業、移動、作業待ち、検査、重複作業などは顧客から見るとムダな仕事です。

たいていの企業では、「CB」の比率は業務全体の3割程度にとどまっています。

OECD(経済協力開発機構)の「Productivity statistics」によれば、日本の生産性はアメリカの6割の水準に低迷しています。

主要先進7カ国中では最下位です。

これは今に始まったものではなく、戦前からそうなっているのではないかと推測されます。

データが存在する1970年からずっと低位置にいて、例外的に1990年前後に上位になりましたが、その後下がったため、基本的には変わりません。

おそらく「働き方」を見直すだけでは最下位から抜け出すことはできないでしょう。

なぜなら、社員の生産性が低いのは、働き方の問題というよりも、社員が置かれている環境の問題である場合の方が多いからです。


生産性向上を実現する組織のつくり方:OODAマネジメント

日本型組織の病状を直し、すぐ決まる組織に転換する必要があります。事例をとおして具体的な改善・改革の方法を書籍で紹介しています。

次世代 生産性向上方法論:PMQIRを含め、OODAループの組織への適用法を解説した書籍が「すぐ決まる組織」のつくり方 OODAマネジメントです。ビジネス適用の実績にもとづく世界初の書籍になります。